Leipzig – Johann Plenge empfängt im Besprechungsraum der nigelnagelneuen Geschäftsstelle von RB Leipzig einen Steinwurf neben dem Trainingsgelände am Cottaweg. Der 40 Jahre alte Vereinsvorsitzende von RB und GmbH-Geschäftsführer für alle Businessthemen begrüßt mit ausgesprochen festem Händedruck. Mit den MZ-Reportern Ullrich Kroemer und Martin Henkel spricht er über Auswirkung und Aufarbeitung der Krise der vergangenen Saison und neue Ziele, die derzeit viel diskutierten Themen 50+1, Sicherheit in den Stadien und Pyrotechnik und seinen Führungsstil als RB-Boss.

Lesen Sie hier: Nach Hoeneß'-Forderung zur Abschaffung – RB-Boss Plenge verteidigt 50+1-Regel

RB Leipzig ist gerade von der provisorischen Container-Geschäftsstelle in einen knapp 60 Millionen Euro teuren Neubau gezogen. Was verbinden Sie mit dem Prestigeobjekt und wie soll das neue Gebäude den Klub prägen?
Johann Plenge: Wir waren immerhin sechs Jahre in den Containern, davor neun Jahre am Neumarkt, hier werden wir deutlich länger bleiben. Bei der Konzeptionierung des Gebäudes ging es nicht um Prestige oder einen Wow-Effekt, sondern es standen zwei Dinge im Vordergrund. Erstens geht es darum, wie wir hier in Zukunft als Club zusammenarbeiten wollen: mit maximaler Transparenz, sehr agil und abteilungsübergreifend.

Und zweitens?
Wir wollen ein Top-Arbeitgeber sein. Wenn wir nicht nur auf dem Platz die besten Elf haben, sondern auch die besten Leute hier in die Geschäftsstelle holen wollen, ist ein solches Gebäude ein riesiges Plus. Es soll kein Chichi sein, sondern die Anspruchshaltung des Clubs zeigen. Und das hier sieht nach einem Club aus, der einen klaren internationalen Anspruch hat. Diesen gilt es natürlich nun konsequent mit Leben zu füllen. Und so ein Club-Zuhause hat auch eine Strahlkraft, die Spieler, ihre Familien und Berater wahrnehmen.

Lesen Sie hier: Wegen der Gründung des Frauen-Ligaverbandes: RB und andere Bundesligisten kritisieren DFB

Wie ändern sich die Arbeitsweisen von Ihnen und Marcel Schäfer durch die neue Architektur?
Es geht um Sichtbarkeit. Wenn sich die Belegschaft jeden Tag sieht, schafft das ein anderes Nähe-Verhältnis. Viele Dinge ergeben sich auch spontan, zum Beispiel an den Energy Stations. Wir schaffen bewusst viele Berührungspunkte zwischen allen Mitarbeitenden und den Führungskräften, zwischen Sport und der Administration. Natürlich gibt es auch eine Vielzahl an Rückzugs- und Meetingräumen, wenn man mal ein sensibles Telefonat führen muss.

Parallel zum Neubau musste RB Leipzig durch die fehlenden Champions-League-Einnahmen sparen. Wie funktioniert das?
Der gesamte Club war im Sommer gefordert, die richtigen wirtschaftlichen Ableitungen aus der Gesamtsituation zu treffen. Wir haben jeden Stein umgedreht und alle Projekte und Ausgaben durchleuchtet. Alles stand unter der Prämisse, dass sich keiner Sorgen um seinen Arbeitsplatz machen muss, aber alles andere auf den Prüfstand zu stellen ist. Das war eine zentrale Botschaft. Generell mussten wir massiv Kosten reduzieren und haben geschaut, wo wir Einnahmen erhöhen können.

Zum Beispiel?
Ein anfassbares Beispiel, das zeigen soll, wie vielfältig unsere Maßnahmen waren: Wir haben unsere Reinigungszyklen von der Nacht auf den Tag umgestellt. Das macht wegen des wegfallenden Nachtzuschlags einen sechsstelligen Betrag Unterschied. Wir haben uns die Budgets für Digitalwerbung an den Spieltagen angeschaut: Was brauchen wir wirklich, um unsere Spieltage zu aktivieren? Ein zentraler Punkt war natürlich der Sport: wie wir Transfers abgewickelt, die Gehälter gesenkt und leistungsbezogenere Verträge abgeschlossen haben, indem wir Grundgehälter und Prämien bis zu 30 Prozent für den Fall eingefroren haben, dass wir nicht Champions League spielen. Keiner hat sich eine Saison ohne internationales Geschäft gewünscht, doch so eine Situation bietet auch eine Chance, weil man gezwungen ist, sich alles kritisch anzusehen. Das war komplex, das hat den gesamten Sommer über in Anspruch genommen und dauert bis heute an.

Vor einem halben Jahr stand der gesamte Club massiv in der Kritik. Wie hat diese erste echte Krise auf den Verein abgestrahlt und mit welchen Erkenntnissen sind Sie persönlich und der Club daraus hervorgegangen?
Als wir im zweiten Regionalligajahr 2012 nicht aufgestiegen sind, hatte das auch Krisencharakter. Das war damals zwar noch eine andere Zeit. Aber damals wie heute sind Krisen kein Zufall, sondern das Ergebnis von Entscheidungen, die nicht richtig getroffen worden sind, die wir anders getroffen haben als in den Vorjahren. Ein Learning ist, dass man es sich als Clubführung nicht allzu lange anschauen darf, wenn Dinge verrutschen.

Was meinen Sie konkret?
Wenn sich zum Beispiel die Art und Weise Fußball zu spielen oder die Transfer-Ausrichtung ändern. Natürlich bringt jeder Trainer und Manager seine eigenen Ideen und Vorstellungen mit, die auch in einem gewissen Rahmen frei umgesetzt werden dürfen. Doch der Rahmen setzt schon Grenzen nach links und rechts, und diesen Rahmen setzt nur der Club. Ich glaube, dass wir uns in der vergangenen Saison einige Dinge zu lange angeschaut haben, wir aber schneller und klarer hätten intervenieren müssen. Wir haben uns vorgenommen, dass es in Zukunft noch stärker unsere Maxime ist, Dinge, die für diesen Club stets funktioniert haben, auch immer wieder klar einzufordern.

Wir übersetzen mal: Marco Rose und Max Eberl hatten Ideen, einen anderen Fußball spielen zu lassen und einen Kader zu bauen, als jene, mit denen sich RB identifiziert?
Das kann man nicht an einzelnen Personen festmachen. Es wurden insgesamt zu viele Entscheidungen getroffen, die dafür gesorgt haben, dass wir keinen sportlichen Erfolg hatten. Wir haben etwa bei Spielertransfers teilweise in Regale gegriffen, die nicht zu RB Leipzig passen. Wir sind in den vergangenen zehn Jahren gut damit gefahren, einer klaren roten Linie zu folgen – jeder in seinem Aufgabenbereich. In diesem Sommer haben wir auf Zugangsseite keine Transfers mehr in Höhe von 30 Millionen Euro oder mehr realisiert.

Wie sehr sind Sie auch als Vorstandsvorsitzender gefordert, diese rote Linie durchzusetzen?
Die sportliche Linie und Ausrichtung gibt ganz klar Marcel Schäfer als Geschäftsführer Sport vor. Und dafür hat er mit dem globalen Team um Jürgen Klopp und Mario Gomez mehr als kompetente Ansprechpartner. Die Frage ist immer: Macht das einer alleine in seinem Verantwortungsbereich und kocht auf gut deutsch sein eigenes Süppchen oder macht man das als Team gemeinsam? Diesen Teamgeist leben wir nicht nur in der Clubführung – sondern in jeder einzelnen Abteilung.

Sie sind seit 2010 im Club, seit 2016 im Vorstand und seit Anfang 2022 zudem Geschäftsführer bei RB. Wie haben Sie sich persönlich in diese neue Rolle hineinentwickelt und wie stark können und wollen Sie den Club führen?
Mich hat immer fasziniert, dass RB eine Organisation ist, die jedem Mitarbeiter in jedem Bereich viel Raum zum Wachsen lässt. Auf dem Platz genauso wie im gesamten Club. Das hat vielen in den letzten 15 Jahren große Möglichkeiten eröffnet, so auch mir. Wir bleiben erfolgreich, weil wir uns verändern. Wir überprüfen stetig unsere bestehenden Strukturen – von der Fachabteilung bis ins Management. Und wir optimieren diese konsequent. Denn: RB Leipzig ist als Club noch immer nicht am Ende seiner Entwicklung. Wer das meint, kennt uns nicht wirklich.

Inwiefern ist RB noch unfertig?
Klar, wir hatten ein überragendes Jahrzehnt in der Bundesliga. Doch es gibt weiter Luft nach oben. Sich dauerhaft in der Champions League zu etablieren, regelmäßig die Ligenphase zu überstehen und in Achtel-, Viertel- und Halbfinals zu kommen, lautet das Ziel. Wer zweimal den DFB-Pokal gewonnen hat, will ihn auch ein drittes und viertes Mal gewinnen. Und in der Bundesliga erkennen wir Bayern München als klare sportliche Nummer eins an, wollen jedoch dauerhaft der erste Herausforderer werden. Da sind wir noch nicht, auch wenn wir gerade Tabellenzweiter sind. Mit dem Fußball, den wir in dieser Saison wieder spielen, kommen wir in Zukunft sicherlich zurück an den Punkt, ein Challenger für Bayern München zu werden.

Und für Sie persönlich? 
Diese gesamte Entwicklung reizt mich, denn RB Leipzig spiegelt im Kleinen das wider, was sich in der Stadt Leipzig und der Region im Großen tut: Sie wächst, wird internationaler, fasziniert und entwickelt sich Etappe für Etappe weiter. Nach einem Rückschritt wie vergangenes Jahr geht es wieder nach vorn. Das ist ein extrem interessantes Umfeld.

Wie würden Sie Ihren Führungsstil beschreiben?
Die richtigen Dinge sollen bei RB Leipzig im Mittelpunkt stehen und nicht Personen. Im Mittelpunkt stehen toller Fußball und Geschichten, die begeistern und dafür sorgen, dass jedes zweite Wochenende mehr als 47.000 Menschen ins Stadion kommen. Wir alle, die in einem Fußballclub Verantwortung tragen, sind gut beraten zu verstehen, dass es nicht um die eigene Person geht, sondern um den Sport und das Spiel.

RB wird mit der aktuellen Strategie in Europa als Ausbildungsklub auf hohem Niveau wahrgenommen. Wie wollen Sie den Sprung zum Topteam schaffen?
Ein Plus, das dieser Club hat, ist die langfristige Perspektive. Wir machen uns Gedanken darüber, wie RB 2030, 2035 aussehen soll. Transfers sind eine wesentliche Säule unserer Einnahmen. Man muss den Club sukzessive dahin entwickeln, dass die Spieler, nach denen ganz Europa lechzt, vielleicht noch eine Saison länger bei uns bleiben. Oder man nicht drei Spieler abgibt, sondern nur einen oder zwei. Das ist ein Prozess, der ganz stark davon abhängt, wie wir in unseren sonstigen Umsätzen wachsen: TV-Erlöse, Sponsoring, Business. Es muss das langfristige Ziel sein, neben den Transfereinnahmen die anderen Säulen zu stärken.

Wo besteht das größte Einnahmepotenzial?
Im Sponsoring und Vertrieb haben wir weitere Möglichkeiten – vor allem international. Wir haben uns in den vergangenen Sommern in den USA und Brasilien bekannt gemacht. Da können wir unseren international agierenden Partnern eine Bühne bieten.

Hierzulande wird RB Leipzig so stark mit Red Bull verknüpft, im Ausland gibt es da sicher noch mehr Sponsoringpotenzial.
Auch national ist noch eine Menge drin. Wir haben auf unserer Bande aktuell neun wichtige Partner, aber nicht, weil wir nicht mehr bekommen, sondern weil wir möglichst wenige Segmente und dafür möglichst starke Partner haben. Das ist unser Weg.

Jeder Club braucht ein Narrativ, eine Erzählung, die seine Werte und Ziele darstellt. Mussten Sie ihre im Sommer nach dem Tabellenabsturz korrigieren?
Unsere Geschichte ist die, dass wir Top-Talente finden und sie zu besseren Athleten machen. Dass wir für Innovation stehen, dass wir polarisieren, dass wir Titel gewinnen. Gleichzeitig muss man sehen, wen man anspricht, wenn es um die Vermarktung des Clubs geht, und die braucht jeder Club im Profifußball. Das hat in den USA andere Strategien zur Folge als in Brasilien.

Wie spricht man Brasilianer an?
Fußball in Brasilien ist Leben, bedeutet Enthusiasmus, Hingabe und Leidenschaft. In den USA ist es mehr Sport: Es ist bunter, unterhaltsamer, eher ein Event.

Den zweiten Teil des Interviews mit Johann Plenge über die großen Themen des Profifußballs – 50+1, die Sicherheitsdebatte und Pyrotechnik – lesen Sie am Sonntag bei RBlive.